2. Требования к структурам управления

Анализ сложившихся в системе таможенных органов орга­низационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных орга­нах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высо­кой по сравнению с эффективностью осуществления этой функ­ции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой нарко­тиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осущест­влялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемые контроль и стимулирование работы со­трудников должны требовать минимальных усилий и экономи­ческих затрат.

Организационная структура управления должна способст­вовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мо­тивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации часть усилий управленцев и рядо­вых работников так или иначе приходится направлять «во­внутрь», то эти затраты должны быть как можно меньше. Орга­низация, которая работает только на саму себя, так же невоз­можна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности орга­низации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура разви­валась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псев­дорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управ­ленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с просто­той. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников впустую расходовать время, раздража­ет их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждо­му сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принима­ются «сверху-вниз» в хорошей — «снизу-вверх».

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной.

То есть она должна «работать», какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии опре­деленного круга общения, где он занимает определенное место.

Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во вре­мени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и лич­ностного развития специалистов, новых лидеров.

3. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в послед­нее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура управления, даже самая боль­шая и сложная, не должна быть «застывшей», раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность органи­зации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внеш­них условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приво­дить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпус­кающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вооб­ще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творчес­ких коллективов).

7. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автома­тические реакции по поддержанию внутреннего равновесия Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различно­го рода «разовых» возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические усло­вия своего развития и совершенствоваться «по большому счету», т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую роль в управлении начинают играть следующие фак­торы:

• передача полномочий. Начальник таможни, напри­мер, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Одна­ко он вынужден передавать часть функций заместителям на­чальника таможни, начальникам отделов таможни и начальни­кам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают ре­шение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

• координация. Чем большее число специалистов участ­вует в выполнении поставленной задачи, тем более согласован­ными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

— компетентность. Круг ответственности каждого со­трудника таможенного органа должен быть строго определен.Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетент­ности своих сотрудников;

— централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся «в руках» началь­ника таможенного органа (подразделения), тем больше степеньцентрализации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры.Управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим зве­ньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотрен­ными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная струк­тура — это только «часть айсберга», которая видна; 9/10 этого «айсберга» составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, «находятся под водой» и являются неофициаль­ной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь «стро­ить» двойную структуру своей организации: материальную (орга­низационные структуры управления) и психологическую (превра­щение различных звеньев организационной структуры в коллек­тивы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреж­дение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы «усадить в одну лодку» сотрудников, но и со­здать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что реше­ние этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называе­мого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих во­просов.