6.2. Управленческие решения, их виды, процедура принятия

Эффективность менеджмента в значительной степени опреде­ляется качеством принимаемых управленческих решений. Про­цесс их разработки, принятия и реализации является важнейшим из всех управленческих процессов и осуществляется на заключи­тельной стадии управления.

Управленческое решение - это своеобразная форма управлен­ческого воздействия на управляемый объект, необходимого для проведения изменений в его состоянии.

Управленческими считаются решения, направленные на:

- организацию управления (организационная структура, процессы, методы управления и т.д.);

- стратегическое планирование;

- управление человеческими ресурсами (мотивирование, ак­тивизация знаний, умений, навыков);

- управление обслуживающей деятельностью;

- управление внутренними и внешними коммуникациями и

т.д.

Управленческое решение является результатом работы руко­водителя (менеджера) по конкретной ситуации. Его принятие со­пряжено с определенными рисками из-за неопределенности при выборе альтернативного варианта.

146

Теорией и практикой менеджмента выработаны определенные требования к управленческим решениям, которые должны соот­ветствовать действующему законодательству и положениям ус­тавных документов. Среди этих требований: обоснованность; чет­кость формулировок; реальная осуществимость; своевременность; экономичность, определяемая размером затрат на их осуществле­ние; эффективность (результативность) достижения поставленных целей в сравнении с затратами; согласованность с ранее приняты­ми решениями. Эффективным решением считается то, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Таким образом, управленческое решение как явление пред­ставляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс - пос­ледовательность определенных этапов, включающих набор управ­ленческих процедур.

Управленческие решения отличаются значительным разнооб­разием. Это требует различных подходов к организации процесса разработки, методам принятия и их реализации. Существует целый ряд критериев (признаков), по которым производится видовая груп­пировка (классификация) управленческих решений (таблица 1).

Таблица 1

Классификация управленческих решений

112

148

Цель принятия управленческого решения состоит в выборе из нескольких возможных оптимального варианта, обеспечивающе­го достижение определенного результата. Решение проблем в та­моженных и других организациях следует рассматривать как про­цесс, предполагающий порядок выполнения взаимосвязанных рациональных действий, обладающих определенной последова­тельностью, продолжительностью и структурой. Следовательно, процесс принятия управленческих решений - это циклическая пос­ледовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и включающих анализ про­блемной ситуации, разработку альтернативных вариантов, выбор из них оптимального и его реализация.

Когда проблема несложна, а ситуационные факторы известны, то принять управленческое решение можно достаточно просто и быстро. В этом случае часто используется интуитивный подход, для которого характерны:

а) мысленное представление управленческим работником ре­шаемой проблемы;

б) вероятность радикального изменения подхода к решению проблемы по мере ее развития;

в) возможность рассмотрения нескольких вариантов одновре­менно;

г) не обязательное соблюдение последовательности этапов принятия решения;

д) зависимость качества решения от опыта лица, которое его принимает.

При таком подходе не будут достигнуты высокие результаты в случаях, когда:

- новая проблемная ситуация отлична от предыдущей и бо­лее сложна;

114

- решение проблемы неоднозначно;

- у лица, принимающего решение, не достаточно опыта.

В этих случаях процесс разработки и принятия решения тре­бует более рационального подхода, определения этапов и методов его реализации.

Количество разрабатываемых альтернативных вариантов ре­шения проблем зависит от многих факторов и, прежде всего, от располагаемого времени, ресурсов и информации. При более де­тальном подходе к процессу принятия управленческого решения на каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок:

1. Диагностика проблемы, включает выявление факторов и условий появления проблемы, сбор необходимой информа­ции, описание проблемной ситуации.

2. Разработка альтернатив (вариантов решения), предпола­гает формулировку требований и ограничений, разработку альтернативных вариантов решений.

3. Оценка альтернатив и выбор решения - определение крите­риев выбора, отбор вариантов решений, отвечающих кри­териям, оценка возможных последствий, окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения, включая разра­ботку плана, контроль хода реалиации и оценку результа­тов решения проблемы.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение отводится формулировке ограничений и опре­делению критериев выбора альтернативного варианта. При этом важно учитывать факторы внешней среды и наличие ресурсов для реализации решений. Обозначенные ограничения существенно сужают возможности принятия решений, поскольку варьируются

150

в зависимости от различных факторов (конкретной ситуации, опы­та руководителя и т.д.). Переходу к этапу процесса принятия ре­шения и разработке альтернативных вариантов должно предшест­вовать определение управленческим персоналом всех возможных ограничений.

6.3. Особенности стратегического управления

Главной составляющей стратегического управления организаци­ей является стратегия. Слово «стратегия» (от греч. strategos) пришло в экономику из военного лексикона и означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории уп­равления существует множество определений стратегии, раскрыва­ющих многогранность и значение этого понятия для организаций различного профиля деятельности. Стратегия является:

- центральным элементом всей системы организации;

- набором правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

- концепцией использования ресурсов для достижения це­лей;

- долгосрочным направлением развития организации, вклю­чая сферы, средства, формы ее деятельности, взаимоотно­шения элементов и позиции как во внутренней, так и во внешней среде;

- детальным всесторонним комплексным планом, предназна­ченным для осуществления миссии организации и дости­жения ее целей;

- генеральным планом действий, определяющим приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

116

Процесс разработки стратегии организации является со­ставной частью общего процесса стратегического управления и включает в себя: определение миссии и постановку долгосроч­ных целей; анализ внутренней и внешней среды; разработку и выбор стратегии; обоснование программ и планов ее реализа­ции; управление процессом реализации; контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Стратегический анализ включает в себя анализ факторов вне­шней и внутренней среды организации, выявление потребнос­тей, оценку ресурсов, а также ее потенциальных возможностей.

При анализе факторов внешней среды организации основной целью ставится предвидение потенциальных угроз и выявление возможностей, которые она открывает. Факторы макросреды (правовые, экономические, политические, технологические, со­циальные, природно-географические), прежде всего, необходимо исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения организации. Угрозы и возможности могут появлять­ся со «тороны клиентов, поставщиков, финансово-кредитных учреждений, контролирующих организаций, общественности и других заинтересованных лиц. В ходе анализа устанавливаются степень сложности, стабильности и неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количест­вом элементов и их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамикой ее эле­ментов, частотой изменения и степенью предсказуемости. Ста­бильной деловой среде свойственна статичность элементов в те­чение длительного времени.

Нестабильной деловой среде свойственны частые изменения и непредсказуемость.

153

Главная характеристика деловой среды таможенной органи­зации - степень ее неопределенности, связанная с отсутствием необходимой информации о происходящих изменениях, сущес­твенно увеличивает степень риска при разработке стратегии. Неопределенность деловой среды может быть: низкой, умеренно низкой, умеренно высокой и высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие процессы выполне­ния необходимых работ и управления. Соотношение этих эле­ментов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегичес­кого анализа. Метод управленческого анализа, называемый уп­равленческим аудитом, заключается в комплексной оценке фун­кциональных зон организации.

Анализ внутренней среды организации производится по ее функциональным подсистемам: основная деятельность; персо­нал; финансы; менеджмент; нововведения и пр. В результате опе­ративной диагностики производится оценка состояния потенци­ала организации во взаимосвязи с возможностями и угрозами внешней среды.

Выбор стратегии является центральным моментом страте­гического управления и направлен на ее максимальную адек­ватность целям развития организации. Процесс разработки и осуществления стратегии начинается с формулировки миссии организации.

Миссия отражает наиболее значимые аспекты деятельности организации: статус, предназначение в обществе, философию и смысл ее существования, ключевые цели и принципы работы, баланс между стратегическими намерениями и стратегически­ми ресурсами, фундамент для установления системы целей и пр.

118

Основой для формулирования миссии является информация -как результат оценки прошлой деятельности, а также проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

Степень формализации и детализации стратегической миссии организации может отличаться в зависимости от многих обсто­ятельств. Она усиливается с ростом размера организации и при наличии стабильной окружающей среды. Кроме того, миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.д., поскольку ее содержание и процедура разра­ботки не регулируется законом. Состав компонентов, определяю­щих содержание миссии организации, сформулированный около 30 лет назад классиком теории менеджмента П. Друкером, акту­ален и в современных условиях. Применительно к таможенным организациям основными компонентами миссии являются:

- услуги, которые оказывает организация;

- категории контингента клиентов (участников внешнеторго­вой и иной деятельности);

- географические регионы, которые обслуживает организа­циям

- технологии (новейшие или традиционные);

- приоритеты выживания, роста и прибыльности;

- философия (важнейшие ценности, устремления и этичес­кие принципы);

- стратегические преимущества (уникальные технологии, ре­путация и пр.);

- публичный имидж (участие в решении различных проблем);

- отношение к работникам.

Миссия формулируется высшим руководством организации, которое несет ответственность за ее выполнение. Она не регла­ментируется временными рамками и не зависит от текущего

156

состояния организации. Миссия является базой для установле­ния целей и создает возможности для эффективного управления организацией.

В современном менеджменте для общей картины развития на ближайшие 10-20 лет широко используется понятие «видение организации», которое, как и миссия, формулируется высшим руководством. Миссия и видение отражают цели организации, задают общие направления функционирования и развития, конкретные конечные результаты, выражающие смысл ее су­ществования.

Цели - формулируются путем конкретизации миссии и виде­ния организации, и отражают конкретные конечные результаты ее состояния.

В связи с многообразием целей организации в современном ме­неджменте существует несколько подходов к их классификации.

Одним из самых распространенных подходов является период времени, который требуется для достижения целей. В соответс­твии с этим подходом выделяется три группы целей:

- стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на дли­тельный период (на 5-10 лет);

- тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко­роткие периоды (на 3-5 лет);

- оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в пов­седневной работе.

В деятельности таможенной организации цели устанавли­ваются применительно к четырем основным сферам: тамо­женные пошлины и сборы; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социально-экономическая от­ветственность.

157

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формулиров­ка цели:

1) начинается с глагола неопределенной формы в повелитель­ном наклонении, характеризующего выполняемое действие («повысить», «разработать», «уменьшить» и т.д.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качест­венном и количественном выражениях, а также возмож­ность измерения количественных показателей;

3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу теку­щего года», «к заданному программой числу» и т.д.);

4) конкретизирует величину допустимых затрат и ограниче­ния на выделяемые ресурсы;

5) оговаривает только «когда» и «что», не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано;

6) утверждается в качестве управленческого решения, фикси­руется письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.

Генеральная цель должна быть реальной, достижимой и не противоречить другим целям организации.